计划流程有哪些步骤
计划工作的程序
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤.虽然小型计划比较简单,大型计划复杂些,但是,管理人员在编制计划时,其工作步骤都是相似的,依次包括以下内容： 1、认识机会 认识机会先于实际的计划工作开始以前,严格来讲,它不是计划的一个组成部分,但却是计划工作的一个真正起点.因为它预测到了未来可能出现的变化,清晰而完整地认识到组织发展的机会,搞清了组织的优势、弱点及所处的地位,认识到组织利用机会的能力,意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等. 认识机会,对做好计划工作十分关键.一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍.”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世,其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾,而曹军有不习水性不敢迎战的机会,神奇般地实现了自己的战略目标.企业经营中也不乏这样的例子. 2、确定目标 制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上,为整个组织及其所属的下级单位确定目标,目标是指期望达到的成果,它为组织整体、各部门和各成员指明了方向,描绘了组织未来的状况,并且作为标准可用来衡量实际的绩效.计划的主要任务,就是将组织目标进行层层分解,以便落实到各个部门、各个活动环节,形成组织的目标结构,包括目标的时间结构和空间结构. 3、确定前提条件 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件,简言之,即计划实施时的预期环境.负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻,并能始终如一地运用它,则计划工作也将做得越协调. 按照组织的内外环境,可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度,将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件.外部前提条件大多为不可控的和部分可控的,而内部前提条件大多数是可控的.不可控的前提条件越多,不肯定性越大,就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小. 4、拟定可供选择的可行方案 编制计划的第四个步骤是,寻求、拟定、选择可行的行动方案.“条条道路通罗马”,描述了实现某一目标的方案途径是多条的.通常,最显眼的方案不一定就是最好的方案,对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案,一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案,效果却往往是最佳的,这里体现了方案创新性的重要.此外,方案也不是越多越好.编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的,更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案,而是减少可供选择方案的数量,以便可以分析最有希望的方案.即使用数学方法和计算机,我们还是要对可供选择方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面. 5、评价可供选择的方案 在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后,下一步就是根据前提条件和目标,权衡它们的轻重优劣,对可供选择的方案进行评估.评估实质上是一种价值判断,它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重.一个方案看起来可能是最有利可图的,但是需要投入大量现金,而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少,但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益,但可能更适合公司的长远目标.应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法,进行评价和比较. 如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润,如果将来不是不确定的,如果无需为现金和资本可用性焦虑,如果大多数因素可以分解成确定数据,这样条件下的评估将是相对容易的.但是,由于计划工作者通常都面对很多不确定因素,资本短缺问题以及各种各样无形因素,评估工作通常很困难,甚至比较简单的问题也是这样.一家公司主要为了声誉,而想生产一种新产品；而预测结果表明,这样做可能造成财务损失,但声誉的收获是否能抵消这种损失,仍然是一个没有解决的问题.因为在多数情况下,存在很多可供选择的方案,而且有很多应考虑的可变因素和限制条件,评估会极其困难. 评估可供选择的方案,要注意考虑以下几点：第一,认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二,要用总体的效益观点来衡量计划；第三,既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素,又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四,要动态地考察计划的效果,不仅要考虑计划执行所带来的利益,还要考虑计划执行所带来的损失,特别注意那些潜在的、间接的损失. 6、选择方案 计划工作的第六步是选定方案.这是在前五步工作的基础上,作出的关键一步,也是决策的实质性阶段——抉择阶段.可能遇到的情况是,有时会发现同时有两个以上可取方案.在这种情况下,必须确定出首先采取哪个方案,而将其他方案也进行细化和完善,以作为后备方案. 7、制定派生计划 基本计划还需要派生计划的支持.比如,一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划,与这一计划相连的有许多计划,如生产计划、促销计划等.再如当一家公司决定开拓一项新的业务时,这个决策需要制定很多派生计划作为支撑,比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等. 8、编制预算 在做出决策和确定计划后,计划工作的最后一步就是把计划转变成预算,使计划数字化.编制预算,一方面是为了计划的指标体系更加明确,另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制.定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难,而定量的计划具有较硬的约束.
工作计划格式、内容、制订步骤及执行
（一）工作计划的格式
1．计划的名称.包括订立计划单位或团体的名称和计划期限两个要素,如“××村2009年工作计划”. 2．计划的具体要求.一般包括工作的目的和要求,工作的项目和指标,实施的步骤和措施等,也就是为什么做、做什么、怎么做、做到什么程度. 3．最后写订立计划的日期.
（二）工作计划的内容
一般地讲,包括：1．情况分析（制定计划的根据）.制定计划前,要分析研究工作现状,充分了解下一步工作是在什么基础上进行的,是依据什么来制定这个计划的.2．工作任务和要求（做什么）.根据需要与可能,规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标.3．工作的方法、步骤和措施（怎样做）.在明确了工作任务以后,还需要根据主客观条件,确定工作的方法和步骤,采取必要的措施,以保证工作任务的完成.
（三）制订好工作计划须经过的步骤
1.认真分析本单位的具体情况,这是制订计划的根据和基础. 2．根据上级的指示精神和本单位的现实情况,确定工作方针、工作任务、工作要求,再据此确定工作的具体办法和措施,确定工作的具体步骤.环环紧扣,付诸实现. 3．根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难,确定如何克服的办法和措施,以免发生问题时,工作陷于被动. 4．根据工作任务的需要,组织并分配力量,明确分工. 5．计划草案制定后,应交全体人员讨论.计划是要靠群众来完成的,只有正确反映群众的要求,才能成为大家自觉为之奋斗的目标. 6．在实践中进一步修订、补充和完善计划.计划一经制定出来,并经正式通过或批准以后,就要坚决贯彻执行.在执行过程中,往往需要继续加以补充、修订,使其更加完善,切合实际.
流产手术都用“全麻”，为何剖腹产却只用“半麻”
不论从安全性，还是舒适性，剖宫产麻醉首选椎管内麻醉（半麻）。半麻的优点：1.清醒的，可以让大家感受到宝宝出来的第一声哭声，可以和宝宝温馨的第一次接触。2.可以提供良好的术后镇痛，产后疼痛也较少，有助于产后胃肠功能的恢复，更有利于母乳喂养，降低产后抑郁，更早下床活动哦~~~舒适感非常好，那么更为重要的是，半麻的安全性！3.半麻可以避免全麻可能发生的风险。a.全麻承担的风险大很多人说让我打一针，睡一觉好了，跟无痛人流一样多好。其实剖宫产不是简单的人流手术，它需要腹部的肌肉松弛，为手术取宝宝创造条件，所以并不是简单打睡觉的药，而是需要插管全麻，需要用到镇静 镇痛 肌肉松驰药，您的呼吸需要通过气管插管 呼吸机做机械的通气，等手术结束，药物消退，您再恢复自己的呼吸和意识。风险在哪里？由于怀孕的生理变化，加之肥胖人群的增加，产妇出现困难气道、气管插管或通气的困难或失败的风险增高。另外，如果您在产程中吃了大量食物，顺转剖，胃里的食物来不及消化排空，那么全麻时就可能会倒流，而一旦呕吐反流物进入气管和肺里，那会是一件很可怕的事，严重时可危及生命哦~~b.全麻药物对宝宝的影响全麻药物多通过静脉用，少部分可能会透过胎盘多多少少影响宝宝，影响宝宝出生后的评分，及对外界的适应能力，尤其是早产的、或胎心不好紧急转剖的。另外，如果怕影响宝宝减少药量，用的不好达不到一定麻醉深度，您就有可能会“术中知晓”的意外风险，整个手术过程您都知道，是很可怕的事儿~~c.全麻剖宫产的术后疼痛，往往比半麻来得更早、更明显。半麻手术做好后，麻药也是结束后几个小时才消退完。而全麻，人清醒了，药物消退，疼痛往往比半麻来得更早、更明显，而术后止痛可能需要更大量的药。上述3点只是说全麻有可能会发生的风险，但是有些时候，全麻也是抢救母婴保障安全的一个手段。下面举例必须选择全麻的情况：1、拒绝半麻，或不能配合半麻，如精神异常、特别惧怕，无法配合等2、存在半麻的禁忌：如化验凝血障碍、背部感染、未纠正的、颅内疾病等3、没时间允许打半麻的即刻剖宫产，即需要尽快把宝宝抢救出来。4、半麻失败，或者无效，总不能生剖吧，此时需要改全麻哦~~
日军一个师团有多少人
经过这么多年的神剧的洗礼，看着剧中我军战士轻松杀死一个又一个，不由得都拍手称快。然而这样的电视剧不仅是对真实历史的歪曲，更是对为了抗战胜利、保家卫国而付出了鲜血甚至是生命的先烈们的不敬。真实历史上的战争，通常是在我敌双方在5比1的情况下才有可能势均力敌，而在万家岭大捷中，十余万人包围了日军的106师团打算全歼之，可最后依然还是让日军跑了。那么日军的师团究竟是一个什么样的作战单位，竟然拥有如此强悍的作战能力呢？。今天小祁就和大家聊一聊二战的日军师团。（二战日军师团）二战中的日军编制是一个奇葩，不同于其他国家的军、师、旅、团、营、连、排、班的编制，日军的编制从高到低依次为师团、旅团、联队、大队、中队、小队、分队，需要注意的是师团就是二战日本陆军的最高固定编制，而我们说熟知的“军”则属于战役级别的作战单位，不是常设单位。对于日军的师团人数，不可一概而论。那是因为同样是师团，日军又分出了个三六九等。分别为甲种师团、乙种师团、丙种师团、丁种师团。 这四种师团在火力配置和装备上都存在差异，也承担着不同的作战任务。甲种师团（挽马师团）这是二战日本陆军的主力作战部队，也是日军的常备军最早设置于1886年。这样的师团在七七前一共有十七个，分别为近卫师团、第1师团-第12师团、第14师团、第16师团、第19师团、第20师团。（二战日军的战车）这里需要注意的是，并非理解的近卫师团加上1到16师团，因为之前日本进行过裁军，而13、15、17、18四个师团因为作战不力而被裁撤，因此形成了这样的并非连续的主力作战部队。甲种师团下辖2个旅团（每个旅团又下辖2个步兵联队），加上工兵、骑兵、炮兵、运输等4个联队，一共是8个联队，再加上师团、旅团的非战斗人员一共有28200人。在实际作战时，日军还会给各师团配属特种兵或者补充战斗人员，这种情况下一个师团的人数可以达到4万人以上！在人员上几乎可以和国民党的集团军抗比较。（二战日军的炮兵）而甲种师团的火力配置也是最高的，这里以第3师团为例。第三师团下辖的两个旅团，也就是4个步兵联队就装备24门步兵炮、96挺重机枪、432挺轻机枪、432具掷弹筒。联队直属的炮兵中队还拥有16门75mm山炮、16门37mm反坦克炮。而师团下辖的炮兵联队则拥有36门75mm野炮以及12门105mm榴弹炮。而这种火力配置，不要说是八路军，即使是国民党的中央军也是不敢想的！如果我们有这样的装备，又岂会受小日本的欺负呢。乙种师团（驮马师团）随着战争的不断扩大，日军的马匹开始不够用了，于是日军就不得不在甲种师团的标准上压缩骑兵联队，改为了大队，而且个别师团甚至不设骑兵。需要注意的是乙种师团是由甲种师团的后备役兵员扩编而成的。（日军第六师团师团长稻叶四郎影视形象）乙种师团下辖除了骑兵联队以为的7个联队，加上非战斗人员一共有24400人。乙种师团只是在甲种师团的基础上裁撤了骑兵联队，因此战斗力还是可以的，和甲种师团一样，同样承担野战作战任务。丙种师团由混成旅团扩编，下辖3个步兵联队，工兵、炮兵各一个联队，加上非战斗人员一共有约15500人。因为缺少了骑兵和运输联队，因此这样的不具有野战能力，当然日军组建这样的师团的初衷也不是希望他们参与野战任务，而是用于执行防御任务。因为当时日本和苏联的矛盾加深，于是大量的野战部队被抽调到北方，而为了接替当地的防务也就组建了丙种师团。所谓的混成旅团是日军的一种旅团编制，但他们不隶属于某个师团，而是进行独立的战斗任务。（二战日军师团长）丁种师团同样由混成旅团扩编而成，但是只下辖3个步兵联队，而其他兵种则只有大队或者中队编制，大约11000人。这样的师团也是不具备野战能力的，而且没有了炮兵，连基本的防御任务都够呛。组建这些师团的目的是执行反游击战以及大后方的防御任务，比如说他们主要就用来扫荡八路军华北敌后根据地。需要注意的是，战争中，从没有成建制的消灭日军的师团，最接近的一次就是万家岭大捷中的106师团。说了这么多来介绍二战时期日军的师团，就是希望更多的人能够了解到二战真正日军的战斗力，从而更加深刻的体会到革命先烈们究竟付出了多么大的努力，又献出了多少宝贵的生命，才有了今天的繁荣富强！
